CIO: Líder de la era digital

Abr 23, 2015 - by administrador

Sara Gallardo M.

Con la participación de los directivos de la revista fue preparado un temario en torno al rol, al impacto y a la formación, orientado a recoger las opiniones de varios investigadores y docentes, en el marco de una reunión presidida por Jeimy J. Cano Martínez, director de la revista y Juan Manuel Cortés, editor técnico de este número.

 

Los entes educativos fueron representados por Rafael Castillo Santos, docente de la universidad Autónoma; Santiago Salazar Fajardo, docente ISUM (Ingeniería de Sistemas Unidad Académica) de la universidad Minuto de Dios; Luis Javier Mosquera Quijano, director de DSIT (Dirección de Servicios de Información y Tecnología de la universidad de Los Andes; y, Oscar Herrera Bedoya, docente investigador de la universidad Piloto de Colombia.

 

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

Rafael Castillo S.

Docente

Rol

1. ¿Por qué la aparición de un nuevo actor CDO?

Hay una apreciación sobre el CDO con diferentes anacronismos. Me impactó uno sobre el Chief Data Officer, que tiene mucho impacto respecto a la segmentación de los negocios. La aparición se da por la complejidad y gran cantidad de labores que las personas en las organizaciones tienen y, sobre todo, en la gestión de TI. En la medida en que la tecnología avanza y se va diversificando es necesario tener en cuenta también esos campos de acción, asignados concretamente a cada una de esas actividades, necesitan nuevos roles, asignar personas a cargo de tales actividades.

 

2. ¿Los CDO y CIO desempeñan el mismo rol?  ¿Dónde divergen y dónde se entrelazan? ¿Considera pertinente la migración del CIO hacia el CDO? o ¿se consolidan como roles independientes?

Hay fronteras que en un momento dado son totalmente imperceptibles y borrosas. En dónde comienza uno y en dónde termina el otro es imposible de definir. Lo que sí es importante es que no desempeñan el mismo rol. El CIO se dedica a gestionar la información en cuanto a las aplicaciones, a su tendencia y gobernabilidad, mientras el CDO está mucho más orientado a convertir esa gran cantidad de datos e información en forma digital. Son connotaciones completamente diferentes. La consolidación como roles independientes depende del tipo de organización y del nivel de avance, de administración y complejidad de la compañía. En una empresa pequeña, el CIO podría ser suficiente, pero cuando el tamaño aumenta, los procesos, las máquinas y equipos es necesario mirar qué se hace. Los dos roles se apoyan el uno en el otro. No concibo un CIO que no pueda digitalizar la información, así sea almacenando datos,  o mediante gestión documental archivándola a manera de imágenes y fotografías. Como dije antes, los dos se apoyan, complementan e integran para realizar las funciones de la organización.

 

3. Si para el CIO, el Gobierno de TI es uno de sus fundamentos base en sus actuaciones, ¿cuáles son los fundamentos claves del CDO? Lo que dicen las consultoras internacionales Mckinsey y Deloitte entre otras, es que para migrar hacia lo digital hay que desacoplar el funcionamiento normal del negocio, de la plataforma de prototipos y de experimentación en donde vamos a hacer despliegues rápidos. Ese es el punto de inflexión entre lo digital y lo tecnológico. En ese orden de ideas, ¿cuáles son los fundamentos del CDO a la luz de estas consultoras? ¿Están de acuerdo con ellas?

Desde el punto de vista de las funciones del CIO dentro del grupo directivo es la gobernabilidad. Una de las razones por las cuales la mayoría de las organizaciones propenden porque todos los cargos dispongan de suficientes recursos en ese sentido, para cumplir con sus funciones. El CDO está orientado a la administración y gestión de todos los elementos relacionados con la digitalización, almacenamiento, transporte y seguridad del proceso de administración y conversión de la información, de ninguna manera va a desacoplar funciones del negocio, antes por el contrario tiende a unificar mediante la digitalización.

 

Impacto:

1. ¿Cómo puede ser  el CIO un actor de cambios frente a la evolución de los ecosistemas digitales y a la necesidad de las organizaciones para adaptarse a ellos? ¿Qué tan clara ha sido la adopción de los roles de CIO y CDO en el entorno colombiano? ¿Cuáles han sido sus retos, fallos y aciertos? Las presiones y tensiones aumentan. ¿Cuál es el valor de TI? y ¿cuál es el valor digital?

 Una de las características importantes que tiene el cargo de CIO es la propuesta de valor que le de a la organización, relacionada con la información, la innovación y el emprendimiento, entre otros aspectos. Ahí es donde está el reto de su gestión. Una propuesta de valor y gestión frente al cambio que tengan impacto en la empresa. Por lo general, el CIO es generador de gasto y no se ve el reflejo de sus acciones cuando de rentabilidad del negocio se trata. Dado el concepto de ecosistemas digitales, la persona más adecuada en su gestión debería ser el CDO y aquí en nuestro país, avanzamos poco a poco y no hay duda que pronto tendremos acciones encaminadas al tratamiento y gestión de estos ecosistemas.

 

2. En la década de los noventas la tecnología impactó la cadena de valor de la empresa. Es decir, se fue directamente a optimizar esos temas, a hacerla más eficiente, más ágil, a volverla mucho más efectiva en términos de tiempos y movimientos. Hoy la tecnología modifica no la cadena, sino los productos y los servicios de las empresas, tendencia que va a aumentar. Los usuarios esperan que esos productos sean seguros; es decir, deben tener un valor natural. ¿Está de acuerdo?

La digitalización es parte del diario hacer de las organizaciones y dada la capacidad de cómputo y reducción del costo del mismo, se tiene la oportunidad de llevar esa digitalización a nuevos productos y servicios, tanto dentro como al exterior de las organizaciones. Además, los productos generados no solamente deben ser seguros sino también deben responder a las expectativas de los consumidores y con valores agregados haciendo los negocios más competitivos y rentables.

 

Formación:

1. En la visión tradicional,  el ingeniero de sistemas desempeña un papel fundamentalmente técnico.  ¿El papel del CDO debería ser desempeñado por un ingeniero de sistemas o por alguien de otra profesión?  En el primer caso, ¿qué  impacto en la formación debe tener este hecho?

Esa percepción de técnico que tiene la sociedad sobre el ingeniero de sistemas, no cambia y extiendo el significado de la palabra al ingeniero en general, sin importar si se trata de industrial, electrónico o de sistemas. El concepto más común es que estos profesionales se enfocan hacia la tecnología y la técnica. Eso no va a cambiar y creo que las universidades en el caso concreto del ingeniero de sistemas, lo sigan formando así. Pero, depende del nicho de mercado que cada entidad busque. Lo que está haciendo en este momento la universidad de Los Andes, de orientar al ingeniero de sistemas nuevamente hacia la administración, la dirección de las organizaciones y desvinculándolo de la parte técnica, no lo hacemos en la universidad Autónoma, aunque cada vez introducimos más asignaturas hacia la gerencia y administración. Es necesario que la Academia proporcione nuevas especializaciones y maestrías para que el ingeniero de sistemas graduado pueda elegir cuál va a ser su rol en la sociedad, en cual continuará ampliándose acorde a como la tecnología lo haga. Y con relación a la pregunta de si el CDO debe estar a cargo del ingeniero de sistemas, indudablemente sí, pero quizá no en el pregrado, a no ser que se propongan programas de pregrado en estas nuevas áreas de la ingeniería.

 

2. El ingeniero de este nuevo contexto debe ser un nativo digital, con  conocimiento del negocio. Adicionalmente, debe tener la capacidad de anticipar y para lograrlo necesita prácticas nuevas. Y los currículums están hechos para que las cosas funcionen, pero el ejercicio de anticipar exige una nueva serie de prácticas que posiblemente están un poco más distantes de la formación. ¿Qué opina al respecto?

Se trata de un tema crucial. Según una encuesta, la mayoría de las organizaciones modernas contemplan perfiles de personas menores de 30 años para ocupar los cargos, las más adineradas en la actualidad, están orientadas totalmente a la tecnología, con nativos digitales. Pero, otro asunto muy importante que me lleva a recordar a Bill Gates es la anticipación al futuro y contemplar nuevas posibilidades. Es un reto que como ingenieros de sistemas debemos enfrentar. Es muy difícil y así lo veo en las organizaciones, toda vez que lo primero por hacer es “apagar incendios” en el día a día y el tiempo para las nuevas proyecciones y quehaceres es muy escaso. En tal sentido, el CIO debería tener un margen de tiempo, delegando algunas de las tareas diarias y disponer del espacio para prospectar y anticiparse junto con un grupo de personas en cómo hacer hoy la organización del 2030, por ejemplo.

 

3. ¿A cargo de quién está la formación del ingeniero de sistemas? ¿Sería muy distinta si al frente estuvieran nativos digitales? Esto se va a ir dando porque las habilidades ya no son técnicas, están relacionadas con comprensión de realidades, creatividad y la visión de otras cosas. Existen ya  movimientos de educación básica en donde no existen aulas y se trata de proyectos. Y la Academia ¿si se está preparando para ese momento?

En el contexto actual el rol del ingeniero dentro del ecosistema continúa, pues se necesitan programadores, diseñadores de software, arquitectos, DBAs, etc., pero se necesitan especializaciones orientadas a áreas concretas y muy particulares del nuevo hacer de la Ingeniería de Sistemas. Hay que segmentar y especializar la profesión, pero debe seguir siendo orientada por la universidad.  

 

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS

Santiago Salazar Fajardo

Docente ISUM

Ingeniería de Sistemas Unidad Académica

Rol

1. ¿Por qué la aparición de un nuevo actor CDO?

Ese actor aparece por la necesidad de este momento de una persona que sepa del negocio y de tecnología. Los asuntos de Internet, dispositivos móviles exigen potenciar el negocio. De ahí la necesidad de un profesional que sepa de ambas cosas. El CDO es un poco complejo de definir, en algunos escritos vi que lo definen como el brazo derecho del CEO (Chief Executive Officer o Gerente General), pero con tecnología, una especie de evolución del CEO. Es claro que hace falta ese rol de alguien que sepa de tecnología y del negocio. Que sepa no sólo sobre cómo automatizar los procesos del negocio, sino las partes vitales del mismo.

 

2. ¿Los CDO y CIO desempeñan el mismo rol?  ¿Dónde divergen y dónde se entrelazan? ¿Considera pertinente la migración del CIO hacia el CDO? o ¿se consolidan como roles independientes?

Según el lugar en donde operan va a ser muy difícil diferenciar los roles. Podrían desempeñar el mismo rol dependiendo de las circunstancias en que se encuentren, pero es claro que el CDO va a saber más del negocio y la idea es que él trate de buscar las mejores estrategias sabiendo tecnologías y las ventajas del negocio, por medio de los dispositivos móviles e internet. Por ejemplo, establecer alguna forma en un dispositivo móvil para que los clientes puedan comparar los productos y fácilmente los puedan adquirir. Son dos roles diferentes aunque se entrelazan. Es claro que ambos deben conocer del negocio pero, en algunos momentos, cada uno se dedica a diferentes aspectos.

 

3. Si para el CIO, el Gobierno de TI es uno de sus fundamentos base en sus actuaciones, ¿cuáles son los fundamentos claves del CDO? Lo que dicen las consultoras internacionales Mckinsey y Deloitte entre otras, es que para migrar hacia lo digital hay que desacoplar el funcionamiento normal del negocio, de la plataforma de prototipos y de experimentación en donde vamos a hacer despliegues rápidos. Ese es el punto de inflexión entre lo digital y lo tecnológico. En ese orden de ideas, ¿cuáles son los fundamentos del CDO a la luz de estas consultoras? ¿Están de acuerdo con ellas?

El CDO genera valor a partir de la gestión de la información, desde el modelamiento del negocio, con total claridad de su entorno y de la información útil para después gestionarla de manera adecuada y sobre eso plantear estrategias.

 

Impacto:

1. ¿Cómo puede ser  el CIO un actor de cambios frente a la evolución de los ecosistemas digitales y a la necesidad de las organizaciones para adaptarse a ellos? ¿Qué tan clara ha sido la adopción de los roles de CIO y CDO en el entorno colombiano? ¿Cuáles han sido sus retos, fallas y aciertos? Las presiones y tensiones aumentan. ¿Cuál es el valor de TI? y ¿cuál es el valor digital?

La idea es que el CIO tenga un lugar más allá de justificar el gasto. En Colombia en muchas organizaciones no lo tiene, lo único que se pretende con sus funciones es que la infraestructura y el software funcionen bien y nada más. El CIO debe tener injerencia en la toma de decisiones dentro de un nivel directivo.

 

2. En la década de los noventas la tecnología impactó la cadena de valor de la empresa. Es decir, se fue directamente a optimizar esos temas, a hacerla más eficiente, más ágil, a volverla mucho más efectiva en términos de tiempos y movimientos. Hoy la tecnología modifica no la cadena, sino los productos y los servicios de las empresas, tendencia que va a aumentar. Los usuarios esperan que esos productos sean seguros; es decir, deben tener un valor natural. ¿Está de acuerdo?

La tecnología modifica todo. Hay tecnología cuando realizamos una compra por internet, cuando realizamos una llamada por celular, cuando consultamos el estado del tiempo para saber si tendremos que portar sombrilla; puedo seguir mencionando escenarios de uso de tecnología, en los cuales se puede notar que ella hace parte de nuestras vidas. La tecnología causa impactos sociales y personales; por ejemplo, el contacto inmediato que se puede tener por medio de una llamada, el intercambio cultural que se establece cuando se acortan distancias mediante el uso del internet ya sea para chatear o enviar correos. En las empresas, la tecnología no sólo modifica los productos, modifica la forma de hacer las cosas. Al optimizar los procesos por medio de tecnología, se logra introducir nuevas relaciones entre entradas y salidas; por lo tanto, se pueden generar mejores y eficientes productos finales.

 

Formación:

1. En la visión tradicional,  el ingeniero de sistemas desempeña un papel fundamentalmente técnico.  ¿El papel del CDO debería ser desempeñado por un ingeniero de sistemas o por alguien de otra profesión?  En el primer caso, ¿qué  impacto en la formación debe tener este hecho?

Es claro que hoy en día el rol es muy técnico, como el de un desarrollador de software, si él no sabe comunicarse y las plataformas que maneja no se adecúan al negocio, pues no tiene sentido su puesto de trabajo. No bastan las especializaciones, sino una reforma en el currículum para que no sólo la parte técnica sea fortalecida, sino la formación integral, en términos de comunicaciones y visión de negocio. Esto con el propósito de que el ingeniero de sistemas sea el eslabón en toda la cadena de la organización. El papel del CDO sí debe ser desempeñado por un ingeniero de sistemas, por el conocimiento que tiene de la tecnología. Además, ese profesional es curioso y cada nuevo desarrollo lo lleva a la práctica. Así mismo, creo que ese rol puede también ser desempeñado por profesionales de otras disciplinas, por quienes sepan de negocio y sean inquietos con relación a la tecnología.

 

2. ¿A cargo de quién está la formación del ingeniero de sistemas? ¿Sería muy distinta si al frente estuvieran nativos digitales? Esto se va a ir dando porque las habilidades ya no son técnicas, están relacionadas con comprensión de realidades, creatividad y ver otras cosas. Existen ya  movimientos de educación básica en donde no existen aulas y se trata de proyectos. Y la Academia ¿si se está preparando para ese momento?

La formación del ingeniero de sistemas debe estar a cargo de personas que tengan habilidades en uso de tecnología reciente, sea un ingeniero de sistemas tradicional o un nativo digital.  Dados los avances tecnológicos, el mundo viene cambiando de manera acelerada, por lo tanto el sector productivo requiere personas capaces de acoplarse fácilmente a esos cambios. Por esta razón, es necesaria una educación que promueva el trabajo multidisciplinario, el uso apropiado de tecnologías, entre otros elementos importantes, donde el uso de las TIC sea una habilidad más que posean todos los miembros de la sociedad. Eso es claro para todos, en especial para la Academia. Es difícil saber qué tan bien se encuentran los programas académicos actualmente, pero si es evidente que se busca mejorar en forma constante, con el fin de formar ingenieros de sistemas que sean útiles según las necesidades que vayan surgiendo.

 

3. El ingeniero de este nuevo contexto debe ser un nativo digital, con  conocimiento del negocio. Adicionalmente, debe tener la capacidad de anticipar y para lograrlo necesita prácticas nuevas. Y los currículums están hechos para que las cosas funcionen, pero el ejercicio de anticipar exige una nueva serie de prácticas que posiblemente están un poco más distantes de la formación. ¿Qué opina al respecto?

El ingeniero de sistemas actual debe ser un consumidor y un generador de lo que llamamos tecnología. Este profesional, es un usuario permanente de tecnología y por ello es hábil con ella, enfoca su trabajo en nuevas formas, identifica rápidamente información con imágenes y videos, consume datos de múltiples fuentes y espera respuestas de manera instantánea, es multitarea. No  sólo debe comprender la tecnología, del negocio también, en eso estoy de acuerdo, pero creo es difícil que sólo adquiera la capacidad de anticipar mediante las prácticas dadas en su paso por el pregrado. Esta capacidad puede adquirirse o reforzarse con la experiencia en la vida, en el trabajo.

 

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Luis Javier Mosquera Quijano

Director DSTI

Dirección de Servicios de Información y Tecnología

Rol:

1. ¿Por qué la aparición de un nuevo actor CDO?

A mi juicio el CDO es más un rol que una posición, en el sentido de que el CIO en una organización debe ser capaz de convertir la marcha del negocio en instrumentos digitales. De enriquecer el funcionamiento del negocio en forma cotidiana, de tal manera que sus características sean representables en un medio digital, porque de esta forma, el negocio puede operar en la red. Se requiere un poco de creatividad, además de entender la naturaleza del negocio para plasmarlo en un medio digital. Y, en ese sentido, esa capacidad de digitalización, de poder representar la información de tal forma que pueda ser manipulada por un computador y transmitida a través de una línea de comunicaciones, es la esencia de ese rol llamado CDO. Convertir los elementos de negocio en algo que sea digitalizable.

 

2. ¿Los CDO y CIO desempeñan el mismo rol?  ¿Dónde divergen y dónde se entrelazan? ¿Considera pertinente la migración del CIO hacia el CDO? o ¿se consolidan como roles independientes?

La digitalización nos recuerda los primeros semestres de ingeniería: la transducción. El mejor ejemplo es una foto. Cuando tomamos una fotografía lo que hace la máquina, nuestro celular, es tomar esa información gráfica y digitalizarla para convertirla en un archivo que podemos transmitir a través de las redes o guardarla para posteriores usos. Así que la digitalización significa tomar la información de un mundo real y convertirla en bits y bytes que pueden ser transmitidos. Desde esa perspectiva, muchas personas en la organización deben tener la capacidad de ser Digital Officers, de poder tomar las realidades del negocio y convertirlas en instrumento digital para que después pueda ser procesable y trasmisible. En tal sentido, el CIO conserva su función y razón de ser. Son más roles que cargos, las personas cercanas al negocio deben ser capaces de digitalizarlo y el CIO debe continuar con la visión macro para manejar esa información y generar valor al negocio. Un referente notable es la transformación hecha en el negocio del transporte de paquetes en Federal Express, cuando esta empresa decidió que iba a utilizar una estrategia de digitalización. Es decir, dotó al paquete de una cantidad enorme de información, de tal manera que se volvía tan importante el paquete como la información del mismo. En ese sentido, la organización hace una digitalización del negocio que le permite manejarlo, reportarlo, darle acceso al dueño del paquete para saber el estado de su envío, a tener trazabilidad, entre otros aspectos. En otras palabras, en la medida en que sea capaz de modelar el negocio para representarlo en instrumentos digitales, estoy haciendo de CDO; y el CIO sigue teniendo la responsabilidad macro de administrar no infraestructura, sino información para generarle valor al negocio.

 

3. Si para el CIO, el Gobierno de TI es uno de sus fundamentos base en sus actuaciones, ¿cuáles son los fundamentos claves del CDO? Lo que dicen las consultoras internacionales Mckinsey y Deloitte entre otras, es que para migrar hacia lo digital hay que desacoplar el funcionamiento normal del negocio, de la plataforma de prototipos y de experimentación en donde vamos a hacer despliegues rápidos. Ese es el punto de inflexión entre lo digital y lo tecnológico. En ese orden de ideas, ¿cuáles son los fundamentos del CDO a la luz de estas consultoras? ¿Están de acuerdo con ellas?

Ese desacoplamiento exige un nivel de abstracción significativo. En otras palabras, la organización debe ser capaz de desprenderse de la cotidianidad para intentar cosas novedosas. Esa visión muy interesante que no conocía, invita a que la organización sea capaz de representarse en un mundo nuevo y esa visión demanda un enfoque distinto, que puede justificar la necesidad de un CDO. Pero, el requisito para poder llegar a ese modelo de negocio es que los altos directivos o dueños del negocio sean capaces de pensar en una forma no tradicional, desprendida de viejas formas de operar, gestionar, controlar, vender, promocionar.

 

Impacto:

1. ¿Cómo puede ser  el CIO un actor de cambios frente a la evolución de los ecosistemas digitales y a la necesidad de las organizaciones para adaptarse a ellos? ¿Qué tan clara ha sido la adopción de los roles de CIO y CDO en el entorno colombiano? ¿Cuáles han sido sus retos, fallas y aciertos? Las presiones y tensiones aumentan. ¿Cuál es el valor de TI? y ¿cuál es el valor digital?

El CIO tiene una responsabilidad enorme, en torno a desacoplar el mundo de la tecnología de las necesidades del negocio. Porque marchan con rumbos y ritmos muy distintos. El CIO debe tener la capacidad de entender la dinámica del negocio y procurar que se habiliten los instrumentos digitales para poder soportar sus objetivos, sin atarlos al ritmo de la tecnología. Ese papel de desacoplador hace que el CIO deba tener una visión clara de negocio y de tecnología para tender el puente entre los dos mundos. Debe hacer el mapeo usando la combinación óptima de tecnologías. Todos los CIO nos enfrentamos a la permanente “amenaza” de la tercerización, pues los proveedores están prestos a ofrecer sus servicios que “desaparecen” nuestras áreas. Si el CIO se orienta a ser CDO, cuando eso sucede, el CIO sigue conservando su función, porque debe soportar el negocio, independientemente de que sea en la nube o en un SAS u otra alternativa. Su función es velar por cómo esa tecnología de la información contribuye al logro de sus objetivos. Ese desacoplador se vuelve vital, porque en la medida en que sea capaz de enmascarar las complejidades de la tecnología, el negocio se va a sentir cómodo. Pero también hay que analizar ¿cuál es la posición del CIO en la organización? En mi experiencia previa he tenido la oportunidad de estar en los niveles primero, segundo y tercero dentro de una organización. Cuando se está en tercer nivel, es muy difícil participar en el direccionamiento del ecosistema del negocio, porque ese tercer nivel le reporta al administrativo o al financiero, para quien tecnología es  un gasto, o si acaso un buen instrumento, pero nunca un apalancador estratégico. Un segundo nivel es distinto, como la vicepresidencia de tecnología de un banco, porque interactúa con los dueños del negocio y tiene  la oportunidad de hablar ese lenguaje, poniendo la tecnología al servicio de las proyecciones del negocio, de ser CDO. Así que, en la medida en que queramos que la tecnología sea un apalancador del negocio, debe estar en segundo nivel. De tercero para abajo es una fuente de gastos y un mal necesario que hay que mantener andando,  porque de otra manera no se puede trabajar.

 

2. En la década de los noventas la tecnología impactó la cadena de valor de la empresa. Es decir, se fue directamente a optimizar esos temas, a hacerla más eficiente, más ágil, a volverla mucho más efectiva en términos de tiempos y movimientos. Hoy la tecnología modifica no la cadena, sino los productos y los servicios de las empresas, tendencia que va a aumentar. Los usuarios esperan que esos productos sean seguros; es decir, deben tener un valor natural. ¿Está de acuerdo?

Son estadios de evolución, hay que empezar por impactar la cadena de valor y optimizar, para luego si poder modificar los productos y servicios, o generar unos nuevos. Mal podría una organización innovar lo que produce, si por dentro es un mar de desorden.

 

Formación:

1. En la visión tradicional,  el ingeniero de sistemas desempeña un papel fundamentalmente técnico.  ¿El papel del CDO debería ser desempeñado por un ingeniero de sistemas o por alguien de otra profesión?  En el primer caso, ¿qué  impacto en la formación debe tener este hecho?

Para estructurar la respuesta voy a comentar que en la Universidad de Los Andes decidimos crear dentro de la estructura de TI un grupo de relacionamiento con el cliente. Este grupo tiene la responsabilidad, como si fueran vendedores, de estar en contacto con todas las áreas para identificar las necesidades de información y empezar a darle forma. Cuando estábamos seleccionando la gente para conformarlo siempre surgía la discusión: una base técnica o una comprensión sobre el negocio. Y, por supuesto, sin demeritar el aspecto técnico, la comprensión del negocio demostró ser mucho más importante. En la medida en que la tecnología cambia a velocidades enormes, cada vez hay más tercerizaciones, más Saas, más PaaS, más Iaas, más nubes y elementos de ese estilo, el foco tiene que ser el conocimiento del negocio. Y para eso vale la pena recordar un término que  aprendimos y es modelaje. Modelar significa representar digitalmente el negocio. Y nosotros hacíamos modelos muy sencillos, eventualmente ahora con toda la riqueza de tipos de archivos, imágenes, voz, videos, ese modelaje puede ser mucho más rico. Sin embargo, en paralelo con los modeladores, deben estar las personas que se encargan de manejar la parte tecnológica como un Chief Technology Officer, que pueden perder peso cuando se terceriza el manejo de la tecnología. En la medida en que la tecnología evoluciona en esa dirección, los personajes ya no son tecnología de información, sino modeladores, capaces de entender el negocio, de representarlo. En ese sentido, el ingeniero de sistemas tiene que evolucionar, de tal manera que un ingeniero electrónico comienza a tomar fuerza en el manejo del rol técnico y el de sistemas evoluciona hacia el modelaje del negocio. Esa división empezará  a darse paulatinamente, tanto en la industria como en las universidades.

 

2. ¿A cargo de quién está la formación del ingeniero de sistemas? ¿Sería muy distinta si al frente estuvieran nativos digitales? Esto se va a ir dando porque las habilidades ya no son técnicas, están relacionadas con comprensión de realidades, creatividad y ver otras cosas. Existen ya  movimientos de educación básica en donde no existen aulas y se trata de proyectos. Y la Academia ¿si se está preparando para ese momento?

La buena noticia es que los temas de cadena de valor y de eficiencia distan mucho de estar cubiertos en las empresas, luego los ingenieros de sistemas seguimos teniendo trabajo para rato. La mala noticia es que las creaciones disruptivas no necesariamente se les van a ocurrir a los ingenieros de sistemas. El tipo que se inventó Uber, con la no poca ambición de manejar el transporte en el mundo, no es ingeniero de sistemas, es un visionario con herramientas tecnológicas. Y el mercado va a cambiar. Los ingenieros tradicionales tenemos todavía mucho qué hacer, durante décadas, para cubrir cadenas de valor y eficiencia. Pero, hay que estar preparado para que sean nuevas generaciones las que asuman la ocurrencia de nuevos mercados. Hoy vemos que profesionales de otras disciplinas tienen ideas fantásticas para la economía digital. El tema de la era digital no es de los ingenieros de sistemas, si acaso seremos los instrumentadores, pero no necesariamente los creadores de nuevos modelos.

 

3. El ingeniero de este nuevo contexto debe ser un nativo digital, con  conocimiento del negocio. Adicionalmente, debe tener la capacidad de anticipar y para lograrlo necesita prácticas nuevas. Y los currículums están hechos para que las cosas funcionen, pero el ejercicio de anticipar exige una nueva serie de prácticas que posiblemente están un poco más distantes de la formación. ¿Qué opina al respecto?

Hay un libro que utilicé recientemente en clase “The Strategic CIO – Weinzimer” que plantea cuatro estadios de madurez. En el estadio uno lo que el MIT define como Foundation for Execution, es decir, automatizar lo cotidiano para que fluya de manera excelente, y al automatizar libera a las personas para que dejen de “hacer” y se puedan dedicar más a “pensar”. En el estadio dos, la gente de TI se dedica a entender y comprometerse con “el negocio”. En el estadio tres, se dedica a la generación de margen: aumente ingresos y disminuya de costos. El estadio cuatro, el del CDO, significa ser capaz de crear

nuevos modelos de negocio, habilitar nuevos mercados y es ahí donde se genera la diferencia, donde se genera valor. Estoy de acuerdo en que se necesitan nativos digitales que comprendan muy bien la tecnología sin casarse con ella, porque alguien se encarga de ese asunto, para llegar al estadio de madurez cuatro, en el que sea capaz de crear valor a partir de nuevos modelos de negocio, Amazon o Dell en su momento. Son enfoques disruptivos con el negocio y crean algo completamente nuevo. Ese es un reto enorme, es el paradigma de crear nuevos modelos, nuevos mercados, nuevos productos, con base en esa digitalización del negocio.

 

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

Oscar Herrera Bedoya

Docente investigador

Rol

1. ¿Por qué la aparición de un nuevo actor CDO?

Esos roles tienen diferentes connotaciones, dependiendo del entorno en el que se trabaje. Es la oficina dueña de la información y de los datos. Así lo definen en el marco de las políticas europeas, aunque ha evolucionado con los años. Este nuevo actor genera una tremenda importancia en aquellas empresas que ya tienen controlado el tema de integración de tecnología, porque lo tienen tercerizado y se concentran en los aspectos más concretos de la información, datos y los tienen que controlar a través de una oficina encargada para tal fin. Inclusive en algunas estructuras el CDO puede trabajar en conjunto con el CIO o estar por encima de algunos aspectos, toda vez que el CIO está más relacionado con infraestructura y políticas de gobierno, entre otros aspectos.

 

2. ¿Los CDO y CIO desempeñan el mismo rol?  ¿Dónde divergen y dónde se entrelazan? ¿Considera pertinente la migración del CIO hacia el CDO? o ¿se consolidan como roles independientes?

Claramente, no desempeñan el mismo rol, pero se entrecruzan. Depende del tamaño de la empresa, de su infraestructura y se entrelazan en cómo gestionan la información y los datos. Ahí es donde la migración y la pertinencia entre unos y otros van ligadas en forma directa a la estructura de la información. Por ejemplo, Ecopetrol en donde se van a empezar a convertir activos y elementos de importancia para el país, con una inversión de ocho mil millones de dólares, pues requiere una oficina que maneje la información y otra que maneje el Gobierno de TI; pueden estar claramente divididas. Pero, en empresas más pequeñas con otro tipo de servicios, pueden entrelazarse. Lo importante son los roles que se les asigne a cada una. Una de los aspectos más importantes en este mundo actual es cómo se está generando una línea más clara entre la infraestructura y el software del mundo de la información. Cuando las empresas tienen los dos roles dentro de su estructura es porque el CIO se encarga del Gobierno de TI, es decir, todo lo relacionado con las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el hardware, lo comúnmente conocido como los “fierros”, mientras el CDO se convierte en el responsable de servicios expuestos. Hace un tiempo se decía que la información es poder, hoy día no. El poder se basa en la posibilidad de distribuirla y exponerla para que ellos mismos la puedan utilizar. Puedo tener cantidades extravagantes de información en una estructura de Big Data pero, sin una política clara de transformación, sólo es un archivador documental muy avanzado, aunque tenga diferentes caminos para capturarlo, ya sea de forma digital o por procesos nativos. ¿Qué pasa en una organización que tenga tercerizados todos los aspectos de infraestructura? El CIO comienza a tener un papel menos importante, quizás necesitaría un oficial de seguridad, alguien que defina las políticas de gobierno de TI y el CDO toma un rol mucho más importante en el manejo y gestión de la información. Y me refiero a empresas que no necesariamente son prestadoras de servicios de tecnología, sino de otras que ofrecen otro tipo de servicios, entre ellas un hotel muy grande o una empresa de marketing como las empresas de moda en línea.  

 

3. Si para el CIO, el Gobierno de TI es uno de sus fundamentos base en sus actuaciones, ¿cuáles son los fundamentos claves del CDO? Lo que dicen las consultoras internacionales Mckinsey y Deloitte entre otras, es que para migrar hacia lo digital hay que desacoplar el funcionamiento normal del negocio, de la plataforma de prototipos y de experimentación en donde vamos a hacer despliegues rápidos. Ese es el punto de inflexión entre lo digital y lo tecnológico. En ese orden de ideas, ¿cuáles son los fundamentos del CDO a la luz de estas consultoras? ¿Están de acuerdo con ellas?

Para mí la razón de ser del CDO es la información o los datos procesados en un entorno expuesto. Ese es para mí el fundamento de un CDO, el modelo de datos de toda la organización, crear las APPS e interconectarlas para hablar con otras partes del negocio y sus clientes. Relaciones con el usuario, ingeniería de datos, entre otros aspectos. Ese es el perfil del CDO en un mundo digitalizado e informatizado para que tenga un sentido, un norte y sur, además de generar dinero y rentabilidad. Si no genera caminos para tomar decisiones más acertadas, no cobra sentido. El fundamento es generar valor a través de una manipulación de la información lo suficientemente hábil, práctica y con una contabilidad de intangibles que a veces es complicado gestionar. En un CIO esto es más complicado.

 

He tenido experiencias con empresas medianas que producen mucho dinero pero están muy atrasadas y uno se pregunta cómo hacen para obtener esa rentabilidad. Y muchas veces el CDO lo relacionan con páginas web, aplicaciones móviles y una que otra app por ahí para conectarse con un tercero y casi siempre a consumirla. Y hasta ahí. En esa oficina usualmente está el Content Manager y el Community Manager y así establecen la relación digital con el mundo y ahí también cargan a los desarrolladores. De ahí que haya visto en varias oportunidades al CDO con equipos de desarrolladores, gente con certificaciones en el manejo de bases de datos y ese es el equipo que usualmente conforman. Y el CIO lo conforman todos los demás equipos de la oficina, los de los fierros. Depende de la madurez de la organización y estos términos van cambiando de entorno en entorno. Van cambiando de realidades comerciales y de sector a sector. Al final se reduce a que es el que maneja la información de acuerdo con mi interpretación. Sea que les pongan una página web o un ecosistema de aplicaciones. A ellos también les encargan los proyectos de Intranet, en SAP por ejemplo, que son tan costosos. Todo lo organizan al abstracto. Es muy difícil encargar un rol específico, todo está sujeto al tipo y tamaño de la organización. Las empresas están para hacer dinero. Y las consultoras se centran en producir dinero y definir roles para producir una sensación de complejidad, en algunos casos innecesaria.

 

Impacto:

1. ¿Cómo puede ser  el CIO un actor de cambios frente a la evolución de los ecosistemas digitales y a la necesidad de las organizaciones para adaptarse a ellos? ¿Qué tan clara ha sido la adopción de los roles de CIO y CDO en el entorno colombiano? ¿Cuáles han sido sus retos, fallas y aciertos? Las presiones y tensiones aumentan. ¿Cuál es el valor de TI? y ¿cuál es el valor digital?

Este profesional tiene que ser una mezcla entre cuentero, marketing, técnico capaz de convencer a los directivos de que su gestión no significa un gasto para la organización, sino una inversión que genera valor. No todas las empresas están casadas con el mundo de la tecnología y muchas se han visto abocadas a tener una relación más cercana para ser competitivas en un mercado real. Ese actor tiene que promover una gestión tremendamente compleja. El CIO, muchas veces, es uno de los cargos con mayor tasa de rotación dentro de las organizaciones, por lo que su papel tiene que impactar en corto plazo, generar valor, ser innovador muchas veces al menor costo posible para la empresa. El actor de cambio frente al ecosistema digital y muchas veces está orientado a la dinámica del mercado y la presencia que se quiera tener. Es uno de los roles más complejos dentro del mando directivo de una organización.

 

Si la organización no es consciente de la importancia de la tecnología al servicio del negocio, como generador de valor, evidentemente es un gasto. Si lo convierte en un elemento fundamental y reconoce que en un mundo como el actual, estar conectado, convertir la información en valor y explotarla no es probable, no es fácil, que el CIO genere una especie de cambio y en contra se convierta en el ingeniero fastidioso que siempre pide, además de resultar costoso dentro del presupuesto. Es entonces cuando comienzan a tomar decisiones equivocadas de tercerización, acogiéndose a una moda –no siempre es malo hacerlo- para luego deshacer lo que se ha puesto en marcha. Esos altibajos los vemos en el sector público en los que se tercerizan y se retractan. En el caso del Estado colombiano sería bueno analizar cómo se trabaja. El CIO debe trabajar en forma mancomunada con las otras áreas de la organización para una gestión exitosa.

 

2. En la década de los noventas la tecnología impactó la cadena de valor de la empresa. Es decir, se fue directamente a optimizar esos temas, a hacerla más eficiente, más ágil, a volverla mucho más efectiva en términos de tiempos y movimientos. Hoy la tecnología modifica no la cadena, sino los productos y los servicios de las empresas, tendencia que va a aumentar. Los usuarios esperan que esos productos sean seguros; es decir, deben tener un valor natural. ¿Está de acuerdo?

Y no sólo cambian los productos, sino los comportamientos, que es algo más complicado. La tecnología ha cambiado tanto el comportamiento que no son solamente los productos de consumo masivo, usado por todo tipo de personas. El mundo digital se convierte en un canal nuevo de venta, súper simplificado que produce mucho más negocios que la venta directa. Por ejemplo, las agencias de viaje ya no funcionan, todo el mundo accede a un tiquete por Internet. Lo mismo sucede con la compra de un apartamento. ¿La innovación es entonces halada o empujada? A mis estudiantes les pregunto ¿qué obliga el desarrollo en móviles? ¿El hardware que lo soporta o el software que lo exige? o ¿la comunidad que quiere nuevos desarrollos o las empresas que publican y presentan nuevos desarrollos? Esto en términos de consumo. Y ¿qué pasa en el ambiente empresarial? En una empresa se requiere ser digital en el comercio interno. También para sus acciones con el exterior. Lo que genera un nuevo comportamiento y, por supuesto, nuevos productos. De ahí que existan también movimientos en contra de la tecnología, no desde la perspectiva de una teoría sin causa, sino de conceptos relacionados con las humanidades, con el arte, en los que la tecnología resulta demasiado reduccionista, y no origina un pensamiento crítico, sino se convierte en un indexador de información. Hay colegios privados en España de las más altas calidades que prohíben el uso de iPad a los estudiantes y aquí sucede lo contrario. El mundo, al fin y al cabo es de ciclos y se va redoblando, poco a poco. La tecnología en exceso también puede ser nociva en muchos sentidos. También de ahí la responsabilidad en la formación de las nuevas generaciones, de manera que sean seres humanos, antes que técnicos.

 

Formación:

1.  En la visión tradicional,  el ingeniero de sistemas desempeña un papel fundamentalmente técnico.  ¿El papel del CDO debería ser desempeñado por un ingeniero de sistemas o por alguien de otra profesión?  En el primer caso, ¿qué  impacto en la formación debe tener este hecho?

Esta pregunta es compleja. Es necesario analizar de qué generación es el ingeniero de sistemas. No es lo mismo ser ingeniero hoy que hace unos años, orientado con un perfil hacia ciencias de la computación, desarrollador o infraestructura. En el país no son pocos los programas de ingeniería de sistemas, con todas sus dimensiones, roles y perfiles. Lo que es importante, independientemente de cualquier profesión de base, es que sea un cargo adquirido con una experiencia suficientemente vasta e interesante para poder absorber el negocio, para tener la capacidad de integrar y adelantarse a soluciones. Conozco ingenieros civiles que son estupendos desarrolladores. Si se trata de empresas  multinacionales de desarrollo, son contratados no por ser buenos desarrolladores, sino por las características y competencias para ejercer el cargo. Como en el caso de algunos médicos que luego son excelentes gerentes. Para ejercer ese tipo de cargos más que la profesión de base es necesario tener en cuenta el recorrido que se hace para acceder a ellos. En algunas ocasiones se realiza la contratación de profesionales recién graduados, que resulten muy económicos. Ese papel podría ser desempeñado por ingenieros de sistemas y profesionales de otras disciplinas, con condiciones de nativo digital y posgrados en temas de negocio. Se trata más de su perfil y estructura de conocimiento y madurez académica para ejercer el rol en forma adecuada, dentro del marco directivo de la organización.

 

2. ¿A cargo de quién está la formación del ingeniero de sistemas? ¿Sería muy distinta si al frente estuvieran nativos digitales? Esto se va a ir dando porque las habilidades ya no son técnicas, están relacionadas con comprensión de realidades, creatividad y ver otras cosas. Existen ya  movimientos de educación básica en donde no existen aulas y se trata de proyectos. Y la Academia ¿si se está preparando para ese momento?

El panorama es complejo hay que esperar que el ciclo avance. Hay distintos enfoques, el cliente de las universidades y de los centros de formación no son los estudiantes, aunque ellos sean los que paguen los servicios. En realidad es la sociedad que se verá fortalecida en bienestar global e individual de ese pensamiento de orden superior que se debe alcanzar al pasar por la universidad.

 

Sin embargo en una sociedad donde el relevo generacional lo toman los nativos digitales, la Ingeniería de Sistemas debe transformarse no sólo para tocar aspectos técnicos, sino también de creatividad y creación. En ese orden de ideas, el dar por sentado conocimientos técnicos adquiridos en etapas más tempranas del aprendizaje, permite que el contenido y los objetos de estudios de los programas de ingeniería de sistemas evolucionen a aspectos más creativos, de emprendimiento y de mayor generación de valor.

 

3. El ingeniero de este nuevo contexto debe ser un nativo digital, con  conocimiento del negocio. Adicionalmente, debe tener la capacidad de anticipar y para lograrlo necesita prácticas nuevas. Y los currículums están hechos para que las cosas funcionen, pero el ejercicio de anticipar exige una nueva serie de prácticas que posiblemente están un poco más distantes de la formación. ¿Qué opina al respecto?

Eso es fundamental. Sin embargo, muchas veces encontrar un profesional de ese perfil  con todas esas miradas de forma integral, no es fácil. Una persona lo suficientemente negociante, brillante técnicamente, que sepa conseguir recursos es una mina de oro. Volvemos al mundo del emprendimiento y hay estudiantes que no quieren hacerlo. Cuando se es muy joven son desarrolladores. A medida que pasa el tiempo esa persona adquiere más responsabilidades personales y deja a un lado un poco lo técnico y se dedica más al perfil directivo. Y ya maduro comienza a retomar todo lo técnico para darse cuenta de que la tecnología y el negocio son importantes.  El que nace en el mundo de la tecnología actual va a ser mucho más transparente al futuro en nuestra sociedad. Verá obvio estar en el negocio digital. En Colombia somos muy expertos en comprar tecnologías ya implementadas y la actitud de los directivos de comprar algo que esté maduro y hecho. Buscar los ángeles de inversión. Tenemos que cambiar el concepto, el paradigma de nuestra sociedad actual sobre las personas que hacen negocios. Y lograr que nuestros estudiantes se muevan en torno a un pensum flexible para ser capaces de dar respuesta a ese mercado tremendamente ágil.  A mis estudiantes les enfatizo en la capacidad de desaprender, más que aprender, para no patinar y quedarse estático. Eso también tiene que ver con una psicología colectiva como parte de la formación desde sus inicios, una perspectiva social. En Colombia no podemos absorber tecnología fácilmente por el cambio del dólar. Un país como España o Francia que sacan la información digital terrestre y todo el mundo tienen televisores LED y más adelantados. En nuestro país no sucede lo mismo, por razones económicas. Se trata de un círculo vicioso. Si el poder adquisitivo fuera distinto las condiciones serían otras. Administrar riqueza es más sencillo que administrar pobreza y eso impacta en el papel que los directivos juegan en las organizaciones.

 

Sara Gallardo M. Periodista comunicadora, universidad Jorge Tadeo Lozano. Ha sido directora de las revistas “Uno y Cero”, “Gestión Gerencial” y “Acuc Noticias”. Editora de Aló Computadores del diario El Tiempo. Redactora en las revistas Cambio 16, Cambio y Clase Empresarial. Ha sido corresponsal de la revista Infochannel de México y de los diarios “La Prensa” de Panamá y “La Prensa Gráfica” de El Salvador. Autora del libro “Lo que cuesta el abuso del poder”. Investigadora en publicaciones culturales. Gerente de Comunicaciones y Servicio al Comensal en Andrés Carne de Res, empresa que supera los 1800 empleados; corresponsal de la revista IN de Lanchile. Es editora de esta publicación.

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